بازار آریا

آخرين مطالب

برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

مدیران بزرگ چگونه کارکنان‌شان را ستایش یا توبیخ می‌کنند؟ مقالات توليد و تجارت

مدیران بزرگ چگونه کارکنان‌شان را ستایش یا توبیخ می‌کنند؟
  بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی/ alavitarjomeh@gmail.com منبع: HRM : روزی یکی از مشاوران عرصه مدیریت طی مشاوره مدیریتی به یکی از دوستانش که مربی بیسبال بود، گفت: «واقعا تو را تحسین می‌کنم و فکر می‌کنم تو بهترین مربی لیگ بیسبال در تمام دنیا هستی.» دوستش که کاملا او را می‌شناخت و می‌دانست هیچ سررشته‌ای در زمینه ورزش و بیسبال ندارد جواب داد: «متشکرم اما فکر می‌کنم تو این حرف‌ها را برای دلخوشی من می‌زنی، چرا که می‌دانم تو سررشته‌ای از ورزش نداری و این تعریف و تمجید تو، کاملا مصنوعی است.» آری،تعریف و تمجید از کارکنان توسط مدیرشان باید به شکلی اصولی و فارغ از احساسات محض صورت پذیرد. در واقع بهتر است این تحسین‌ها هم عنصر قاطعیت و جدی بودن را دارا باشند و هم به شکلی مهربانانه و دوستانه ارائه شوند. بنابراین در الگوی مورد قبول مدیران بزرگ و موفق خبری از ستایش‌های اغراق آمیز و مملو از احساسات خام نیست و هر تعریف و ستایشی باید به شکلی عاقلانه و همراه با عنصر واقعیت صورت پذیرد.
توبیخ هوشمندانه و نرم: همان طور که تشویق و ستایش افراد باید به شکلی اصولی و هوشمندانه صورت پذیرد، توبیخ و انتقاد از کارکنان نیز از اصول و چارچوب‌های خاصی پیروی می‌کند که اگر به درستی پیاده شوند، به پیروزی‌ها و موفقیت‌های حتمی منتهی خواهند شد. برای انتقاد از یک فرد یا حتی توبیخ او لازم است به روشنی برای او توضیح داد که چه نقش سازنده‌ای در کسب موفقیت‌های پیشین داشته و اینکه در گذشته عملکردهای درخشان و بهتری از او دیده شده که انتظار می‌رفته دوباره تکرار شوند اما چنین اتفاقی نیفتاده است و به همین دلیل باید به او تذکرات لازم در این مورد ارائه شود. هنگامی که شما از کسی انتقاد می‌کنید اما حاضر نیستید حتی دوثانیه از زمان انتقاد کردن تان را صرف نشان دادن قابلیت‌های او کنید، هرگونه راهنمایی و دلسوزی شما در مراحل بعدی، به‌طور حتم به شکلی تهاجمی و گستاخانه تعبیر خواهد شد. به عبارت بهتر، شما به‌عنوان یک رئیس با اهمیت ندادن به مقوله ارزش قائل شدن و مهم جلوه دادن کارکنان تان، نه تنها آنها را راهنمایی نمی‌کنید، بلکه آنها را در سراشیبی سقوط یا ترک شرکت قرار می‌دهید. اما اگر تنها زمان اندکی به این امر مهم اختصاص داده شود، آن گاه خواهید دید که انتقادها و راهنمایی‌های پس از آن، از اثربخشی و کارآمدی بیشتری برخوردار خواهد بود. با این همه، متاسفانه برخی از روسا و مدیران دست به کارهایی می‌زنند که اثرات مخرب و منفی فوق العاده‌ای بر کارکنان می‌گذارد و آنها را نسبت به رئیس شان، شغل شان و حتی شرکتی که برایش کار می‌کنند، بیزار می‌سازد.
این روسا، پس از آگاهی یافتن از نقاط ضعف کارکنان، از آنها به‌عنوان یک اهرم فشار برای وادار کردن کارکنان به کار بیشتر استفاده می‌کنند و اسم این کار را قاطعیت داشتن و جدی بودن می‌گذارند. حال آنکه این کار از آن رئیس، یک فرد ظالم، زورگو و مستبد خواهد ساخت و هرگونه اعتماد و علاقه بین آنها را از میان خواهد برد. چنین روسای ظالمی عمدتا نگاهی بالا به پایین نسبت به کارکنان شان دارند و آنها را بردگانی می‌پندارند که مجبورند هرچه می‌گویند، اجرا کنند، در غیر این صورت به سختی مجازات خواهند شد. به چالش کشیدن غیرمستقیم: به چالش کشیدن غیرمستقیم افراد هنگامی اتفاق می‌افتد که یک رئیس به اندازه کافی نسبت به فردی که قرار است به چالش کشیده شود، دقت و توجه نمی‌کند و در نتیجه نمی‌تواند او را به‌طور مستقیم مورد انتقاد قرار دهد. این اتفاق هنگامی روی می‌دهد که آن رئیس، بیشتر از آنکه نگران عملکرد افراد و اصلاح آنها باشد، به این موضوع توجه می‌کند که در صورت به چالش کشیده شدن کارکنان، آنها چگونه در مورد رئیس شان قضاوت خواهند کرد و چه نگرشی در مورد او خواهند داشت. در نتیجه آنچه در این میان روی می‌دهد نه یک انتقاد واقعی و به چالش کشیدن موثر، بلکه یک رفع تکلیف و به تعویق انداختن فرآیند حل مساله خواهد بود.
بارها دیده شده که روسا به جای به چالش کشیدن مستقیم افرادشان، با آنها با زبان کنایه آمیز و مبهم صحبت کرده‌اند و در عین حال در خفا به دنبال جایگزین کردن آنها با افرادی دیگر برآمده‌اند. متاسفانه عقل سلیم و بسیاری از توصیه‌های رایج مدیریتی، روسا و مدیران را تشویق می‌کند که کمتر و نرم‌تر به انتقاد از کارکنان شان بپردازند و آنها را به‌طور مستقیم به چالش بکشند و به جای دقت به عملکرد آنها، به تشویق و تحسین بی دلیل بپردازند. حال آنکه این گونه اقدامات کورکورانه نه تنها به ارتقای اعتماد و روابط بین کارکنان و رئیس‌شان منتهی نخواهد شد، بلکه باعث می‌شود عملکرد عالی از عملکرد عادی متمایز نشود و این یعنی کاسته شدن از میزان انگیزه کارکنان توانمند و فوق العاده.
همدردی ساختگی: به عقیده بسیاری از بزرگان دنیای مدیریت، همدردی ساختگی روسا با کارکنان یکی از مهم‌ترین دلایل شکل‌گیری اشتباهات مدیریتی است، چرا که بسیاری از مدیران با این تفکر که هیچ کس از تنش در کار خوشش نمی‌آید، از انتقاد کارکنان‌شان طفره می‌روند و از بار مسوولیت به چالش کشیدن مستقیم آنها شانه خالی می‌کنند و در نتیجه به چالش کشیدن افراد، آنها احساس نارضایتی و ناراحتی خواهند کرد. این نگرش از آن جایی نادرست و مخرب است که بدانیم آنچه افراد را به حرکت و پیشرفت بیشتر و سریع‌تر وا می‌دارد انتقاد سازنده است و نه همدردی ساختگی. در واقع روسایی که اهل همدردی ساختگی هستند به گونه‌ای عمل می‌کنند که نتایج درخشان برخی از کارکنان تحت الشعاع نتایج معمولی و حتی ضعیف همکاران شان قرار گیرد و این یعنی مرگ انگیزه حرکت و پیشرفت به جلو. همدردی ساختگی در عمل باعث می‌شود تا رئیس نتواند از عملکرد ضعیف بعضی‌ها انتقاد کند و در نتیجه راه برای ارائه عملکردهای ضعیف تر بازتر می‌شود. چنین تساهل و تسامحی از سوی روسا به سرعت بین خود کارکنان نیز رواج پیدا می‌کند و در نتیجه فرهنگ سازمانی به سمت ریاکاری و دوری جستن از گفتن واقعیت‌ها میل پیدا می‌کند.
بعضی از روسا به اشتباه فکر می‌کنند که استفاده مکرر آنها از همدردی ساختگی و ظاهری می‌تواند به بهبود روابط بین آنها و کارکنان شان بینجامد در حالی که این مساله به بهبود روابط بین روسا و کارکنان کمکی نخواهد کرد، چرا که دیر یا زود کارکنان خواهند فهمید تنها بازخوردی که رئیس شان دریافت خواهد کرد، یک «خسته نباشید» یا اصطلاحاتی از این قبیل است که تاثیر چندانی بر افزایش انگیزه کارکردن آنها نخواهد داشت و مشخص نمی‌‌کند افراد در چه جایگاهی قرار دارند و چه تفاوت‌هایی بین عملکرد کارکنان لایق و کارکنان نالایق و ناکارآمد وجود دارد.


نظرات شما

ارسال دیدگاه

Protected by FormShield

ساير مطالب

سنگ‌اندازی مقابل کفش‌های ایرانی

تعیین ضریب حقوق بیشتر برای کارگران مشاغل سخت

ایجاد فضای سبک زندگی برای نسل فناوری

چرا دست کارآفرینان به کار نمی‌رود؟

از فناوری چمدان‌های خودران چه می دانید؟/ انقلاب ساک‌های مسافرتی

نوبل امسال راه نجات 700 میلیون فقیر

چند راهکار ساده برای کاهش تولید شیرابه زباله

هوشمندسازی خانه با اپلیکیشن هوم کانکت زیمنس

آموزش اتصال موبایل سامسونگ به تلویزیون‌های QLED

فساد اقتصادی، شناخت و پیشگیری

هشت رفتار کلیدی برای اصلاح فرهنگ سازمانی

پارانوئید سازمانی و فروپاشی در بلندمدت

پنج کم‌کار بهبود کسب‌وکار

سه پیام از حباب‌سنج مسکن

بازگشت فضای کسب و کار به شرایط قبل از بحران ارزی

کدام سازمان‌ها در زمینه بهبود فضای کسب و کار همکاری نکردند؟/ اسامی 5دستگاه کم‌کار و بی‌توجه به بهبود فضای کسب‌وکار

خوب یا بد اجاره دادن مدرک به شرکت‌های حقوقی مهندسی

بهبود نسبی فضای کسب و کار

کودکان کار دوباره خیابان‌ها را تسخیر کردند

حمایت دولت از اقتصاد فرهنگ

زندگی استارتاپی برای مو سفیدها

گردشگران حرفه‌ای چه‌طور رفتار می‌کنند؟

انواع مطالبات بانکی را بشناسید

10قاتل موفقیت را بشناسید

بازی اینفلوئنسرها با گردشگری ایران

تیک آبی اینستاگرام چقدر برای شما خرج بر‌می‌دارد؟

ارزآوری از مسیر طبیعت‌گردی

در برابر آزارهای جنسی در محیط کار چه کنیم؟

برخی مناطق تهران گران‌تر از منهتن آمریکا

نگاهی به پدیده کودکان کار

دلیل عدم اجرای طرح طبقه‌بندی در کارگاه‌های زیر 50نفر

بررسی ابعاد لایحه اصلاح قانون تجارت

امنیت شغلی و ماجرای تفسیر یک ماده قانونی/تداوم قراردادهای موقت

تخصیص 265 هزار میلیارد ریال تسهیلات به بنگاه‌های تولیدی کوچک

نوآوری و خلاقیت رویکرد مدیران کروز برای ماندگار شدن

استارتاپ‌ها پرچم‌دار شرکت‌های دانش‌بنیان

هوش مصنوعی چیست؟

خوب یا بد ساخت مسکن 30 متری

استارت آپ‌های موفق و کاربردی در حوزه آموزشی را بشناسید

کدام دانشگاه‌ها ثروتمندترین فارغ‌التحصیلان را داشته‌اند؟

بهترین مدل کسب و کار برای جوانان جویای کار

سقوط ارزهای دیجیتالی

اقدامی دیرهنگام؛ صنعت پوشاک ملی می‌شود

یک نام عجیب در صدر 10 مقصد برتر برای سرمایه‌گذاری در جهان!

رهن معکوس؛ تسهیلاتی که پس از فوت باز پرداخت می‌شود!

بهترین کارفرمایان آمریکا کدام شرکت‌ها هستند؟

لایحه حمایت از سهامداران خرد تصویب شد/ اصلاح موادی از قانون تجارت

تجارت جنوب در دوره اول حکومت قاجار

کیف پول بیت‌کوین روی گوشی HTC

مروری بر معروف‌ترین اپلیکیشن‌های پخش آنلاین موسیقی در جهان