بازار آریا

آخرين مطالب

فروش همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

پیروزی در تملک یک شرکت موفق مقالات توليد و تجارت

پیروزی در تملک یک شرکت موفق
  بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسنده: Brad Stone منبع: کتاب the everything store : در میان رنسانس رشد فروش و ادامه توسعه دسته‌بندی محصولی، آمازون دست به تملک و خریداری شرکت‌های دیگر نزد. درس‌هایی که از بریز و بپاش اولین تملک در اواخر دهه 90 به دست آمده بود، هنوز درون شرکت حس می‌شد. آمازون از روی ناآگاهی صدها میلیون خرج کرده‌ بود تا استارت‌آپ‌های تثبیت‌نشده را بخرد و چون نتوانست آنها را هضم کند، مدیرانشان یکی پس از دیگری رفتند. در نتیجه آمازون در نحوه نزدیک شدن به ادغام‌ها و تملک‌ها، به‌شدت صرفه‌جو شد. بین سال‌های 2000 تا 2008، فقط چند شرکت اندک خریده شد که در میان آنها می‌توان به سایت تجارت الکترونیک چینی «جویو» (Joyo، در سال 2004 به قیمت 75 میلیون دلار)، شرکت تازه تاسیس چاپ سفارشی کتاب بوک‌سرج (BookSurge، در سال 2005 که قیمت آن اعلام نشد)، و شرکت کتاب صوتی آدیبل (Audible، در سال 2008 به قیمت 300 میلیون دلار)، اشاره کرد.
این تملک‌ها در استانداردهای صنعت تکنولوژی، بسیار ناچیز بود. به‌عنوان مثال، در همین دوره زمانی، گوگل یوتیوب را به قیمت 65/ 1 میلیارد دلار و دابل‌کلیک را به قیمت 1/ 3 میلیارد دلار خرید. جف بلک‌برن، مدیر توسعه کسب‌وکار آمازون می‌گفت ضربه‌هایی که آمازون در دهه 90 خورد، به ایجاد یک «فرهنگ ساختن» درون شرکت کمک کرد. هر شرکت بزرگی با تصمیم‌هایی برای ساختن یا خریدن قابلیت‌های جدید مواجه می‌شود. به گفت بلک‌برن، «جف تقریبا همیشه ترجیح می‌دهد این قابلیت‌ها را بسازد.» بزوس درس‌های کتاب مرجع کسب‌وکار به نام «از خوب به عالی» را قورت داده بود. جیم کالینز، نویسنده این کتاب، به شرکت‌ها توصیه کرده تنها زمانی به تملک شرکت‌های دیگر روی بیاورند که به خوبی بر چرخه‌ مطلوب خود غلبه کرده باشند سپس به‌عنوان «شتاب‌دهنده حرکت چرخ‌دنده» آن شرکت که خریده‌اند عمل کنند، نه خالق آن. حالا که آمازون در نهایت بر این حرکت غلبه کرده بود، وقت ریخت و پاش فرارسیده بود. برای بزوس و آمازون، شرکت خرده‌فروشی آنلاین کفش و لباس زاپوس (Zappos.com) که در سال 1999 توسط نیک سویینمرن، تاسیس شده بود وسوسه‌ای غیرقابل مقاومت بود. در بحبوحه رکود دات‌کام، تونی شی مدیر عامل زاپوس، نگذاشت شرکت سقوط کند و با فروش بخشی از دارایی‌های شخصی خودش، آن را نجات داد. او شرکت را از سان فرانسیسکو به لاس وگاس منتقل کرد تا هزینه‌ها را کاهش دهد و پیدا کردن نیروی کار برای بخش پاسخگویی تلفنی به مشتریان راحت‌تر شود. شی مثل بزوس یک فرهنگ داخلی ویژه ایجاد کرده بود که دائما در محافل عمومی از آن صحبت می‌کرد تا برند زاپوس را در ذهن مشتریان تقویت کند. او مثل بزوس، نسبت به تجربه مشتری بسیار حساس بود. وعده شرکت ارسال پنج تا هفت روزه سفارش‌ها بود، اما در بیشتر مناطق شهری بزرگ، با ارسال دو روزه، مشتری را غافلگیر می‌کردند. مشتری می‌توانست تا چهار جفت کفش را سفارش بدهد و آنها را امتحان کند و آیتم‌هایی که نخواست را بدون هزینه برگرداند. شی کارکنان واحد پاسخگویی به مشتری را ملزم کرده بود تا جایی که لازم است برای گفت‌وگو با مشتریان وقت بگذارند و مشکلات آنها را حل کنند. البته بزوس تماس‌های زیاد از طرف مشتریان را نشانه نقص سیستم آمازون می‌دید و تلاش می‌کرد تعداد این تماس‌ها را تا حد ممکن پایین بیاورد. فروش زاپوس از 6/ 8 میلیون دلار در سال 2001 به 70 میلیون دلار در سال 2003 و سپس 370 میلیون دلار در سال 2005 افزایش یافت. شی و همکارانش، در بخش کلیدی بازار پوشاک، رقیب مهمی برای آمازون شده بودند و زاپوس را به برندی قوی و منعطف در ذهن مشتریان تبدیل کرده بودند. بزوس برای اولین بار ظرف چند سال، می‌توانست یک شرکت تازه‌کار تجارت الکترونیک را که پتانسیل توسعه داشت، تحسین کند و البته زیر نظر بگیرد. در اوت 2005، بزوس ایمیلی به شی زد و به او گفت در سفری که به لاس وگاس دارد، قصد دارد دیداری با او داشته باشد.
این جلسه که کوتاه و جدی بود، در یک اتاق کنفرانس برگزار شد. مدیران زاپوس شرایط مشارکت احتمالی را مطرح کردند، اما بزوس خیلی مودبانه اعلام کرد که ترجیح می‌دهد مالکیت کل کسب‌وکار را به دست آورد. شی می‌خواست شرکت مستقل خودش را داشته باشد. از قبل این اتفاق، آمازون در کسب‌وکار فروش کفش با مشکلاتی مواجه بود. وب‌سایت آمازون چندان مناسب محصولات متنوع مثل کفش‌هایی با رنگ‌ها و سایزهای متعدد نبود. مشتریان برای جست‌جوی کارآمد این گونه محصولات دچار مشکل می‌شدند. بزوس برای حل این مشکل تصمیم گرفت یک وب‌سایت جداگانه و مخصوص دسته‌بندی کفش و کیف دستی درست کند. او این طرح را به اعضای هیات مدیره ابلاغ کرد و آنها که با یک سرمایه‌گذاری هزینه‌بر دیگر همزمان با کار روی کیندل و وب سرویس آمازون روبه‌رو شده بودند، شروع به مقاومت کردند. شرکت کل سال 2006 را روی سایت جدید کار کرد و حدود 30 میلیون دلار برای طراحی آن از اول هزینه کرد. در دسامبر همان سال، این سایت با عنوان Endless.com راه‌اندازی شد. اما در طول یک سال، این سایت به‌عنوان یک مقصد خرده‌فروشی مستقل پیشرفت چندانی نکرد. این در حالی بود که فروش زاپوس همچنان بالا بود. اما ناگهان یک مشکل بزرگ پدیدار شد. زاپوس موجودی کالاهای خود را با خط اعتباری 100 میلیون دلاری، اداره می‌کرد که شدت گرفتن بحران مالی سال 2008، فروپاشی بازارهای سهام و کاهش قدرت خرید مشتریان، رشد سالانه شرکت را به شدت پایین آورد. خیلی از تسهیلاتی که شرکت برای مشتریان در نظر گرفته بود حذف شد و شی بر خلاف میلش، 8 درصد نیروی کارش را تعدیل کرد. در این مدت، درخواست‌های آمازون برای خرید زاپوس ادامه داشت و سرمایه‌گذاران این شرکت که نگران کاهش سود سهام خود بودند، کم‌‌کم به این اتفاق علاقه نشان دادند. شی می‌خواست ادامه بدهد، اما در نهایت تسلیم شد. یکی از فاکتورهایی که او در نظر گرفت این بود که در اوج بحران اقتصادی و پایین آمدن قیمت مسکن، تنها دارایی ارزشمند کارکنان زاپوس سهام این شرکت بود. شی به این نتیجه رسید که اگر زاپوس تحت تملک آمازون درآید، سود سهام قابل توجهی به کارکنان که در آن زمان به آن نیاز داشتند، می‌رسد. هیات مدیره زاپوس در نهایت تصمیم به فروش شرکت به آمازون گرفت؛ تصمیمی تلخ و شیرین که همه روی آن اتفاق نظر داشتند.


نظرات شما

ارسال دیدگاه

Protected by FormShield

ساير مطالب

آموزش بهداشت روان در محل کار چقدر مهم است؟!

بنیاد کار آفرینی بلاک‌چین با کمک سازمان ملل افتتاح می‌شود

قانون، اخلاق و فساد

تاوان فساد برای کسب‌وکارها

چراغ سبز به استارت‌آپ‌های حمل‌ونقل

تیم‌سازی براساس اهداف کارکنان

رضایت مشتری از پرداخت هزینه اضافه‌تر

هفت‌خوان تولید

پیروزی در تملک یک شرکت موفق

وضعیت اشتغال جهان در آینده چگونه می‌شود؟

چالش های راه اندازی کسب و کار جدید

تفکر کارآفرینانه چه ویژگی هایی دارد؟

ایران درسهولت محیط کسب وکار بانک جهانی چه نمره‌ای گرفته است؟

وام‌های کوچک چطور به کسب‌وکارهای چین رونق داد؟

کشف حقایق پنهان کارفرما در مصاحبه

بالا گرفتن تب آموزش در میان کاربران ایرانی

پیشتازان دو فصل تولید

گام به گام تا دگرگونی دیجیتالی سازمان

یخچال اسمگ با زمینه میکی موس رسید!

«طلای قرن بیست و یکم» را چه کسی تصاحب می‌کند؟

فلیپ سامسونگ، ابزاری کارآمد برای توفان فکری

بیمه تکمیلی را قورت بده!

رونق مشاغل جایگزین اطراف دریاچه

شگفتی‌آفرینی؛ یک تاکتیک خوب برای مذاکره

294 گام اصلاحی برای کسب‌وکارها

فرصت‌های شغلی‌تان را ارزیابی کنید

نقشه راه دیجیتالی کسب‌و‌‌کارها

بازار مه‌آلود برای استارت‌آپ‌ها

فرهنگ «خود-جاودانگی» در آمازون

وعده شرکت زیرساخت به استارت‌آپ‌ها

جدیدترین تحلیل بلومبرگ از حال اقتصاد ایران

نگرش و خواسته‌های نسل جدید از کار

جذب میلیونی گردشگر با «فم‌تریپ»

تجربه مشتری؛ عامل متمایزکننده رقابتی

نحوه نوشتن «نامه معرفی» همراه رزومه

سنگ‌اندازی مقابل کفش‌های ایرانی

تعیین ضریب حقوق بیشتر برای کارگران مشاغل سخت

ایجاد فضای سبک زندگی برای نسل فناوری

چرا دست کارآفرینان به کار نمی‌رود؟

از فناوری چمدان‌های خودران چه می دانید؟/ انقلاب ساک‌های مسافرتی

نوبل امسال راه نجات 700 میلیون فقیر

چند راهکار ساده برای کاهش تولید شیرابه زباله

هوشمندسازی خانه با اپلیکیشن هوم کانکت زیمنس

آموزش اتصال موبایل سامسونگ به تلویزیون‌های QLED

فساد اقتصادی، شناخت و پیشگیری

هشت رفتار کلیدی برای اصلاح فرهنگ سازمانی

پارانوئید سازمانی و فروپاشی در بلندمدت

پنج کم‌کار بهبود کسب‌وکار

سه پیام از حباب‌سنج مسکن

بازگشت فضای کسب و کار به شرایط قبل از بحران ارزی