بازار آریا

آخرين مطالب

شناسایی یک هدف بزرگ‌تر برای توسعه؛ موضوع اصلی دگرگونی سازمانی

20 شرکت پیشگام دگرگونی استراتژیک در دهه اخیر مقالات اقتصاد جهاني

20 شرکت پیشگام دگرگونی استراتژیک در دهه اخیر
  بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسندگان: : Scott D. Anthony Alasdair Trotter Evan I. Schwartz مترجم: مریم مرادخانی منبع: HBR : در سال 2012، شرکت «نفت و گاز طبیعی دانمارک» که بزرگ‌ترین شرکت حوزه انرژی دانمارک است همزمان با افت ناگهانی قیمت گاز طبیعی که به 90 درصد رسید، دچار بحران مالی شد و در نتیجه، رتبه اعتبارش در فهرست «اس‌اندپی»، تا حدی سقوط کرد که به یک رقم منفی رسید. هیات‌مدیره، «هنریک پولزن»، یکی از مدیران سابق شرکت «لگو» را به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی استخدام کردند. بعضی از رهبران در این شرایط، رویکرد مدیریت بحران را در پیش می‌گیرند و بلافاصله شروع به تعدیل نیرو می‌کنند تا جایی که قیمت‌ها احیا شود. اما پولزن این کار را نکرد. او دید این شرایط، فرصت مناسبی برای ایجاد تغییرات اساسی در سازمان است.
خودش در این رابطه می‌گوید: «احساس کردیم باید شرکت را از نو بسازیم.» او نام شرکت را «اورستد» گذاشت؛ نام دانشمند مشهور دانمارکی «هانس کریستین اورستد» که اصول الکترومغناطیس را کشف کرد. او می‌گوید: «باید یک تغییر اساسی ایجاد می‌کردیم. باید یک هسته اصلی جدید برای کسب‌وکار تعیین و راه‌های جدیدی برای رشد پایدار پیدا می‌کردیم. تصمیم گرفتیم بنا را بر مبارزه با تغییرات آب و هوایی بگذاریم. ما یکی از معدود شرکت‌هایی بودیم که با تمام وجود می‌خواستیم این کار بزرگ را انجام دهیم و به یکی از اولین شرکت‌هایی تبدیل شدیم که از انرژی سیاه، به انرژی سبز روی آوردیم.» این حرکت بزرگ استراتژیک، یعنی شناسایی یک هدف بزرگ‌تر که کل سازمان را به جنب‌وجوش در می‌آورد، یکی از موضوعات اصلی «دگرگونی 20» است: تحقیقات اخیر موسسه «اینوسایت» (Innosight) درباره شرکت‌هایی که در دهه اخیر، بیشترین دگرگونی را داشته‌اند. ماه گذشته، انجمن بیزنس راندتیبل (Business Roundtable)، بزرگ‌ترین انجمن متشکل از رهبران شرکت‌های بزرگ آمریکا نیز بیانیه‌ای با امضای 181 مدیر ارشد اجرایی منتشر کرد که تحقیقات موسسه اینوسایت را تقویت می‌کرد. در این بیانیه آمده است که خدمات‌رسانی به سهامداران، دیگر نمی‌تواند هدف اصلی یک سازمان باشد. هدف اصلی باید خدمت به جامعه از طریق نوآوری، پایبندی به محیط زیست سالم و ایجاد فرصت اقتصادی برای همه باشد.
هدف ما نیز شناسایی شرکت‌های بین‌المللی‌ای بود که طی 10 سال گذشته توانسته‌اند کسب‌وکار خود را به موثرترین شکل ممکن، دگرگون کنند. ما از همان روشی استفاده کردیم که در مطالعه سال 2017 به کار برده بودیم (در آن تحقیقات ما به این سوال پاسخ داده بودیم که «رهبران دگرگون‌کننده از چه روش‌هایی استفاده می‌کنند؟»). تیم تحقیقاتی ما تمام 500 شرکت فهرست اس‌اندپی و 2 هزار شرکت برتر از نگاه فوربس را بررسی و غربال کردند. ما برای انتخاب شرکت‌ها سه معیار داشتیم:
1. رشد در زمینه‌های جدید: سازمان در خلق محصولات، خدمات، بازارها و مدل‌های جدید کسب‌وکار تا چه حد موفق بوده؟ این معیار اولیه ما بود: چند درصد از درآمد، خارج از محدوده هسته اصلی کسب‌وکار بوده که مربوط به حوزه‌های جدید رشد است؟
2. جایگزین‌سازی هسته کسب‌وکار: شرکت تا چه حد توانسته فعالیت اصلی کسب‌وکارش را با تغییر و تحولات بازار سازگار کند؟ چقدر توانسته به کسب‌وکار سنتی‌اش جان دوباره دهد؟
3. مسائل مالی: آیا عملکرد مالی و حضور شرکت در بازار سرمایه قدرتمند بوده؟ آیا توانسته پس از زمین خوردن، مثل زیان مالی، دوباره بلند شود و خود را احیا کند؟ ما برای پاسخ به این سوال به نرخ رشد مرکب سالانه (CAGR)، قابلیت سودآوری و نرخ مرکب ارزش سهام در دوران دگرگونی نگاه کردیم، که از شرکتی تا شرکت دیگر تفاوت داشت.
ما در فاز اول تحقیقاتمان، 52 شرکت را شناسایی کردیم که پیشرفت قابل‌توجهی در راستای دگرگونی استراتژیک داشتند - تنها 3درصد از شرکت‌های سهامی عام در مجموعه داده‌هایی که در دست داشتیم - در مرحله دوم، یکی از مشاوران ما در اینوسایت توصیه کرد که فهرست را تا 27 شرکت کاهش دهیم. در مرحله سوم، فهرست نهایی را تنظیم کردیم و نامش را «دگرگونی 20» گذاشتیم. رده‌بندی این شرکت‌ها بر عهده جمعی از کارشناسان حوزه مدیریت بوده است. هر یک از این شرکت‌ها موفق شده بودند از هسته سنتی کسب‌وکار خود فراتر روند و کسب‌وکارشان را در خارج از آن محدوده توسعه دهند که در نهایت، سهم قابل‌توجهی از کسب‌وکارشان را به خود اختصاص داده بود. اما به اعتقاد ما، پشت همه اینها یک تصمیم بزرگ بوده است: آنها تصمیم گرفتند یک هدف والاتر را انتخاب کنند و آن را در فرهنگ سازمان القا کنند، هدفی که هنگام تصمیمات استراتژیک، راهنمای آنها بوده، در فعالیت‌های روزانه شفافیت ایجاد کرده و نهایتا آنها را به موفقیت سوق داده است.
یکی از بهترین نمونه‌ها، اولین شرکت فهرست ماست: نتفلیکس. در سال 2013، «رید هستینگز» مدیر ارشد اجرایی این شرکت یک بیانیه غیررسمی 11 صفحه‌ای خطاب به کارکنان و سهامداران منتشر کرد که در آن شرح داده بود چطور از توزیع محتوای دیجیتال فراتر روند و به بزرگ‌ترین تولیدکننده محتوای اورجینال تبدیل شوند و بتوانند جوایز اسکار و امی ببرند. در این بیانیه آمده: «ما نمی‌خواهیم و نمی‌توانیم از همه نظر با کامکست، اسکای، آمازون، اپل، مایکروسافت، سونی یا گوگل رقابت کنیم. برای آنکه به یک موفقیت عظیم برسیم، باید متمرکز و مصمم باشیم و برندی شویم که همه شیفته ما شوند. از وقتی که این هدف جدید تعیین و رونمایی شد، درآمد نتفلیکس تقریبا سه برابر شده، سودش چند برابر شده (32 برابر) و نرخ رشد مرکب سهامش سالانه 57 درصد افزایش یافته است.
یافتن یک هدف جدید
هدف «مراقبت‌های پیشگیرانه»، باعث ایجاد تغییرات چشمگیری در بعضی سازمان‌های لیست مزبور شده. شرکت ای‌آی‌ای (AIA) که بزرگ‌ترین شرکت ارائه‌دهنده خدمات بیمه در منطقه آسیا-اقیانوسیه است، پا را از حوزه بیمه فراتر گذاشته تا به یک شرکت ارتقای تندرستی تبدیل شود. شرکت فیلیپس هم که یکی از غول‌های عرصه تجهیزات الکترونیکی است فعالیتش در زمینه تولید لامپ را تا حد زیادی کاهش داده تا بیشتر روی تولید تکنولوژی‌های تندرستی تمرکز کند. تولید لامپ یکی از فعالیت‌های قدیمی این شرکت بود. در لیست ما، شرکت‌های فعال در زمینه تکنولوژی نیز راه‌هایی پیدا کردند تا هدفمندی را به سازمان القا کنند، به‌عنوان بخشی از تغییرات اساسی‌‌ای که می‌خواستند ایجاد کنند.
شرکت زیمنس، هدفی فراتر از افزایش ارزش سهامداران برای خود تعیین کرد: خدمت به جامعه. این دگرگونی از سال 2014 و با طرحی به نام «Vision 2020» (یا چشم‌انداز 2020) آغاز شد که هدف آن، بهره‌برداری از تکنولوژی‌هایی مثل هوش مصنوعی و اینترنت اشیا بود. اما تغییر ماموریت، نیازمند تغییر در فرهنگ بود. «باربارا همپتون» مدیر ارشد اجرایی زیمنس آمریکا در این رابطه می‌گوید: «بزرگ‌ترین مانع هر تحولی، رویه‌ای است که همیشه برای انجام کارها دنبال کرده‌ایم.» تعیین یک هدف والاتر و القایش در سازمان، نیازمند این بود که تصمیم‌گیری‌ها از حالت متمرکز خارج شود و تمام واحدها در آن دخیل باشند تا تمام مدیران و کارکنان همه سطوح حس کنند که در موفقیت آینده نقش و سهم دارند. همپتون می‌گوید: «فرهنگ مالکیت، مهم‌ترین چیز است.» این یعنی تک‌تک کارکنان احساس کنند مالک شرکت هستند. این تغییر فرهنگی باعث شد که فعالیت‌های این شرکت در حوزه نفت و گاز که یکی از هسته‌های اصلی کسب‌وکارشان بود به میزان چشمگیری کاهش یابد و سپس این بخش را واگذار کردند. سرمایه حاصل از این اقدام به واحد صنایع دیجیتال و زیرساخت‌های هوشمند شرکت تعلق گرفت که تمرکزشان، بهینه‌سازی مصرف انرژی، ذخیره انرژی تجدیدپذیر و انرژی پراکنده بود.
و اما می‌رسیم به شرکت تنسنت. این هلدینگ چینی که یکی از بزرگ‌ترین ارائه‌دهندگان خدمات و محصولات اینترنتی، سرگرمی، هوش مصنوعی و تکنولوژی در جهان است در سال 1998 و با هدف استفاده بهینه از فرصت‌های اینترنتی تاسیس شد. ابتدا فعالیت آنها ارائه خدماتی مثل فروم‌های گفت‌وگو و بازی‌های کامپیوتری به نسل جوان چین بود. در سال 2005، اندکی پس از اینکه شرکت سهامش را برای اولین بار به عموم عرضه کرد، هدفش را به این شکل تعریف کرد: «می‌خواهیم استراتژی‌مان، یعنی سبک زندگی آنلاین را به اجرا درآوریم، که هدف آن، تامین نیازهای اولیه کاربرانمان است.»
تنها چند سال بعد، «پونی ما هاتنگ»، بنیان‌گذار و مدیر ارشد اجرایی شرکت با تعیین یک ماموریت جدید، یعنی بهبود کیفیت زندگی بشر از طریق نوآوری دیجیتال، چشم‌انداز شرکت را وسیع‌تر کرد. از سال 2011، تنسنت برای رشد و توسعه خود در زمینه‌های مختلفی سرمایه‌گذاری کرده، از آموزش و سرگرمی گرفته تا ماشین‌های بدون راننده و اپلیکیشن اشتراک سفر و فناوری مالی و اینترنت صنعتی. این حوزه‌ها روی هم 25 درصد درآمد این شرکت را تشکیل می‌دهند. این شرکت از طریق واحد آموزش خود، حالا دارد خدمات و محتوای آموزشی‌اش را به افراد، مدارس و سیستم‌های مدیریت آموزش ارائه می‌کند. همه این فعالیت‌ها باعث شد نام این شرکت به‌عنوان «اولین شرکت آسیایی که ارزش بازارش بیش از 500 میلیارد دلار است»، بدرخشد.
در سال 2019 و همزمان با مخالفت جهانی نسبت به تکنولوژی و تسلط آن در زندگی روزمره انسان‌ها، تنسنت در واکنش به این مخالفت‌ها یک بار دیگر ماموریتش را اصلاح کرد. ماموریت جدید آنها این است: تکنولوژی برای منفعت اجتماعی. بعضی از شرکت‌ها هم به این نتیجه رسیدند که کمک به نجات سیاره زمین می‌تواند یک تحول قدرتمند باشد. شرکت «اکولب» (Ecolab) که در رده شانزدهم فهرست ما قرار دارد، یکی از این نمونه‌هاست. در اوایل دهه 2000، وقتی «داگلاس بیکر جونیور»، مدیر ارشد اجرایی این شرکت شد، اکولب یک شرکت 80 ساله بود که از طریق فروش شوینده‌های صنعتی و خدمات امنیت غذایی، سالانه 10 درصد رشد می‌کرد. بیکر در این رابطه می‌گوید: «برنامه استراتژیک ما این بود که همین محصول را بیشتر بفروشیم.» برای آنکه درآمدشان از 8 میلیارد دلار بالاتر رود، می‌توانستند به بازارهای مجاور یا مناطق جغرافیایی جدید ورود کنند. اما به نظر بیکر، این حرکت به اندازه کافی جسورانه نبود.
او می‌گوید دگرگونی را با گفت‌وگو با مشتریان آغاز کردیم. همان مشتریانی که از محصولات این شرکت استفاده می‌کردند، در عین حال، نگران عدم دسترسی به آب پاک بودند. در سال 2011، وقتی اکولب، شرکت تکنولوژی‌های آبی نالکو (Nalco) را به قیمت 8 میلیارد دلار خرید ارزش بازارش 12 میلیارد دلار بود. نالکو که حالا جزئی از اکولب است، یکی از بزرگ‌ترین تامین‌کنندگان سخت‌افزار، نرم‌افزار و مواد شیمیایی است که به تولیدکنندگان و شرکت‌های خدماتی در بهینه‌سازی مصرف آب کمک می‌کند. یکی از معیارهای اولیه آنها، میزان صرفه‌جویی سالانه مشتری‌های شرکت در مصرف آب است که حالا به 188 میلیارد گالن رسیده. هدف آنها این است که تا سال 2030، این رقم به 300 میلیارد گالن برسد. بیکر می‌گوید: «ما چشم‌انداز خود را گسترده‌تر کردیم و هدفمان تغییر کرد. از وقتی تیممان نسبت به مشکلات جهانی آگاهی پیدا کردند، اعتبار ما بیشتر شده و سربلند شده‌ایم.» ارزش بازارشان نیز بیشتر شده، مبلغی بالغ‌بر 55میلیارد دلار که باعث شده جزو 100 شرکت برتر آمریکا از نظر ارزشمندی باشد.
انجام ماموریت غیرممکن
این دگرگونی‌ها اصلا آسان نیستند. وقتی شرکتی که حالا نامش اورستد است، بخش نفت و گاز خود را منحل و تولید زغال‌سنگ را متوقف کرد، با یک شکاف درآمدی بزرگ مواجه شد که باید آن را پر می‌کردند. آنها در زمینه نیروگاه «انرژی باد فراساحلی» سرمایه‌گذاری کردند، اما تکنولوژی‌های این حوزه آن‌قدر گران بود که انرژی حاصل از آن دوبرابر قیمت باد ساحلی بود. پولزن به اقدامی دست زد که منتقدان نامش را «ماموریت غیرممکن» گذاشتند: برنامه‌ای برای کاهش قیمت باد فراساحلی، همزمان با گسترش و توسعه. شرکت توانست هزینه‌ها را تا 60درصد کاهش دهد. سه نیروگاه بادی اقیانوسی در بریتانیا راه‌اندازی کرد و یکی از شرکت‌های مطرح آمریکا را خرید.
نتیجه: ارزش سهام اولیه این شرکت در سال 2016 یکی از بالاترین‌ها بود. از زمان آغاز دگرگونی، سود خالص تا 3 میلیارد دلار افزایش یافته و حالا اورستد بزرگ‌ترین شرکت تولید انرژی باد فراساحلی در جهان است و سهم بازارش در سطح بین‌المللی رو به افزایش است. درس کلیدی‌ای که از این شرکت‌ها می‌توان گرفت این است: در عصری که همه چیز به سرعت در حال تغییر است، بقا و موفقیت شرکت به اندازه یا عملکردش وابسته نیست. موفقیت شما به‌عنوان یک شرکت به این بستگی دارد که چقدر بتوانید جایگاه خود را تغییر دهید و یک ماموریت هدف‌محور برای خود تعیین کنید. به همین علت، دگرگونی استراتژیک احتمالا مهم‌ترین لازمه رهبری کسب‌وکار در قرن بیست و یکم است.


نظرات شما

ارسال دیدگاه

Protected by FormShield

ساير مطالب

ارزش اپ‌استور برای اپل

حرکت هیوندای به سوی خودران‌ها

افزایش خودروهای برقی در چین

ترامپ قبل ار رسیدن به ریاست‌جمهوری چقدر دارایی داشت؟

فقیرترین کشورهای جهان را بشناسید

توافق فیات-کرایسلر و اتحادیه کارگری

فروش خیره‌کننده رنو زوئی

دفاع تاوارز از ادغام پژو و فیات

خطر جنگ گرم روسیه و آمریکا

چک‌لیست اصلاحات اقتصادی

هوش مصنوعی راه‌حلی برای زباله

کارخانه مشترک بی‌ام‌و و گریت‌وال

سایه برگزیت بر خودروسازی بریتانیا

تحول مدیریتی در اتحاد رنو-نیسان

جوان‌ترین میلیاردرهای جهان را بشناسید

هزینه‌ تعرفه‌‌ها بر دوش آمریکا

پیش‌بینی فیچ از رکود خودروسازی

هوش مصنوعی؛ میدان رقابت جدید

توافق ادغام پژو و فیات در دسامبر

جنگ نظامی چین و آمریکا پس از جنگ تجاری

رکوردزنی بدهی جهان با جنگ تجاری

بهترین ایرلاین‌های جهان 2019

یکه‌تازی تسلا در بازار آمریکا

منشأ چینی تغییرات بازار

چین در یک قدمی عرضه ارز مجازی ملی

چماق و هویج تعرفه‌ای ترامپ

عقب‌نشینی ترامپ از تعرفه‌های خودرویی

«لوک‌اویل»روسیه سهام آرامکو را نمی‌خرد

قیمت سبد نفتی اوپک کاهش یافت

وضعیت نفت جهانی در هفته آینده چگونه خواهد بود؟

20 شرکت پیشگام دگرگونی استراتژیک در دهه اخیر

چرایی کاهش 388میلیارد دلاری ثروت ثروتمندان جهان

تناقض داده‌های رتبه‌بندی تجاری بانک جهانی با آمارهای متخصصان

برترین مدیران عامل دنیا در سال 2019

ثروتمندترین افراد آمریکا در هر ایالت را بشناسید

بیکاری کشورهای اروپایی در پایین‌ترین سطح تاریخ

4راهکار صندوق بین‌المللی پول برای اقتصاد منطقه آسیا

کسب و کار انگلیسی‌های پولدار چیست؟

چرا قیمت بالاتری در بازار طلا شکسته نخواهد شد؟

ترمز کاهش نرخ بهره در آمریکا کشیده شد؟

رشد فروش مرسدس‌بنز در آمریکا

افول سواری‌های میان‌سایز

تعداد کاربران گوشی‌های هوشمند در نقاط مختلف جهان

چین و هند؛ فرشته نجات بازار موبایل!

رشد نفت در مرز 60 دلار

0.25 درصد؛ کاهش نرخ بهره در آمریکا

10 رسوایی بزرگ تکنولوژیک

بازگشت جگوار به سودآوری

باشگاه بهترین‌ها و بدترین‌های خودرو

تسلا با ارزش‌ترین خودروساز آمریکا