بازار آریا

آخرين مطالب

برای صد ساله شدن باید نخست متولد شد

گفت‌وگوهای مدیریتی کارآمد مقالات توليد و تجارت

گفت‌وگوهای مدیریتی کارآمد
  بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی/ alavitarjomeh@gmail.com منبع: HRM : گفت‌وگو با کارکنان و مطرح کردن خواسته‌های کاری از آنها و آگاه ساختن آنها از توقعات و خواسته‌های مدیریتی از جمله مهارت‌ها و توانایی‌هایی است که برخورداری از آن برای هر مدیری یک امتیاز حیاتی محسوب می‌شود و چه بسیارند مدیرانی که به دلیل نداشتن توانایی انجام گفت‌وگوهای موثر با کارکنان شان دچار مشکل و بحران می‌شوند. این موضوع برای نومدیران و مدیرانی که از تجربه کافی در این زمینه برخوردار نیستند یا فاقد مهارت‌های ارتباطی هستند از اهمیت و حساسیت بیشتری برخوردار است به ویژه زمانی که آنها خود را در برابر کارکنان توانمند و مجربی می‌بینند که هر گونه اشتباهی در برقراری ارتباط با آنها و انجام گفت‌وگوهای کاری به شدت به ضررشان تمام خواهد شد. در این میان گفت‌وگوهای کاری متنوعی می‌تواند بین مدیران و کارکنان در محل کار به وقوع بپیوندد که در این سلسله مطالب به مهم‌ترین آنها پرداخته خواهد شد.
گفت‌وگوی فرد به فرد
گفت‌وگوهای فرد به فرد، متداول‌ترین و پرکاربرد‌ترین گفت‌وگوها در محیط‌های کاری هستند که بین مدیران و کارکنان روی می‌دهند. معمولا در گفت‌وگوهای فرد به فرد با کارکنان، این خود کارکنان هستند که موضوع بحث را تعیین می‌کنند و مدیران عمدتا شنونده بحث و تبادل نظرها هستند و فقط به کارکنان کمک می‌کنند تا منظور خود را به شکل شفاف‌تری مطرح کنند. این نوع گفت‌وگوها، بهترین فرصت مدیران برای گوش کردن واقعی به کارکنان و اعضای تیم است تا از این طریق از نظرات و دیدگاه‌های آنها نسبت به کار آگاه شوند. علاوه براین، در گفت‌وگوهای فرد‌به‌فرد بین کارکنان، فرصتی ایجاد می‌شود تا مدیران به تک‌تک افراد خود به‌عنوان انسان توجه کنند و آنها را بهتر بشناسند. لازم به ذکر است که گفت‌وگوهای فرد به فرد باید در قالب گفت‌وگوهای دو تا سه دقیقه‌ای صورت پذیرند.
اهداف اصلی از گفت‌وگوهای فرد به فرد عبارت است از گوش کردن و شفاف‌سازی. در حین گفت‌وگوهای دو نفره است که مدیران به‌طور کامل درمی‌یابند هر کدام از افرادی که برای آنها کار می‌کنند، چه در سر دارند و چه عوامل بازدارنده‌ای باید از سر راه ایشان برداشته شود. حال سوال اینجاست که مدیران چگونه می‌توانند از طریق گفت‌وگوهای فرد به فرد با کارکنان به این اهداف نائل شوند. در ادامه به چند نکته که باعث می‌شود تا مدیران بتوانند کسانی را که به‌طور مستقیم به آنها گزارش می‌دهند جذب کرده و ضمن گوش کردن به آنها نسبت به شفاف‌سازی رابطه بین خود و کارکنان اقدام کنند، اشاره خواهد شد.
• ذهنیت مدیر: ذهنیت مثبت یک مدیر در جریان برگزاری گفت‌وگوهای فرد به فرد می‌تواند نقش تعیین‌کننده‌ای در به ثمر نشستن اهداف و خواسته‌های او یعنی گوش کردن و شفاف‌سازی بازی کند. تجربه نشان داده که وقتی مدیران در حین گفت‌وگوهای فرد به فرد، تفکر کردن و تلاش برای گوش کردن به افراد را متوقف ساخته و شروع به پند و اندرز دادن به آنها کنند در عمل خود را از فواید و مزیت‌های گفت‌وگوهای فرد به فرد محروم خواهند ساخت. گفت‌وگوهای فرد به فرد را بهتر است در محیط‌هایی خارج از محل کار انجام داد. به‌عنوان مثال می‌توان به پارکی در نزدیکی اداره رفت یا قدم زنان در مسیری سرسبز حرکت کرد یا سری به کافی‌شاپ کنار اداره زد و دقایقی را آنجا سپری کرد. تصمیم‌گیری در مورد محل برگزاری گفت‌وگوهای فرد به فرد و چگونگی پیش‌بردن آنها همگی از مسائلی هستند که از چگونگی آنها می‌توان به ذهنیت و طرز تفکر مدیران در مورد این نوع گفت‌وگوها پی برد.
• تناوب و تداوم گفت‌وگوها: گفت‌وگوهای فرد به فرد بین مدیران و کارکنان باید به‌صورت متناوب اتفاق بیفتد که فاصله زمانی آنها بستگی به تعداد افرادی دارد که به‌طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند. به عقیده من، بهترین و مناسب‌ترین فاصله برای برگزاری گفت‌وگوهای فرد به فرد، هفته‌ای یک بار و هربار به مدت پنجاه دقیقه است. البته معقول‌تر آن است که هر مدیر طی هفته بیشتر از پنج ساعت را برای گفت‌وگوهای فرد به فرد با کسانی که به‌طور مستقیم به او گزارش می‌دهند، صرف نکند چرا که گوش کردن فعال و تلاش برای شفاف‌سازی نیازمند صرف انرژی و تمرکز فراوانی است که وقت گذاشتن بیش از پنج ساعت در هفته برای آن، طاقت‌فرساست و مدیران را از انجام سایر وظایف باز خواهد داشت. بنابراین، در صورت بالا بودن تعداد افرادی که به‌طور مستقیم به شما گزارش می‌دهند، بهتر است انجام گفت‌وگوهای فرد به فرد را به برخی زیردستان توانمند و مورد اعتماد بسپارید و اطلاعات لازم را از آنها کسب کنید.
در صورت دور بودن افرادی که به‌طور مستقیم به شما گزارش می‌دهند، می‌توانید برای انجام گفت‌وگوهای دونفره از تکنولوژی‌هایی مانند ویدئو کنفرانس و ویدئوچت استفاده کنید و این یعنی باید از روش‌هایی مانند ارسال و دریافت ایمیل یا تماس تلفنی تا حدامکان اجتناب کرد. علاوه براین، اگر تعداد گزارش‌دهندگان مستقیم، زیاد و نیاز به انجام گفت‌وگوهای فرد به فرد با آنها بالا باشد، می‌توان از گزینه دیگری استفاده کرد و آن کاهش دقایق گفت‌وگو از پنجاه دقیقه به بیست و پنج دقیقه است. به هرحال، آنچه هیچ گریزی از آن نیست، اینکه مدیران نباید به خاطر پرمشغله بودن و اولویت سایر کارکردهای مدیریتی از انجام گفت‌وگوهای فرد به فرد با کارکنان غلفت و آن را به‌طور کامل به زیردستان خود برون‌سپاری کنند.
• اجازه دهید کارکنان درمورد موضوع گفت‌وگوهای فرد به فرد تصمیم بگیرند: هنگامی که گزارش‌دهندگان به یک مدیر، خود را به‌عنوان تعیین‌کننده موضوع گفت‌وگو قلمداد می‌کنند، به نحو موثرتری در گفت‌وگو شرکت کرده و مدیران را به اهداف خود از انجام آن گفت‌وگو خواهند رساند چرا که به این اطمینان می‌رسند که مدیران می‌خواهند به صحبت‌ها و درددل‌های آنها گوش فرادهند. بنابراین، می‌توان در برنامه‌ریزی برای گفت‌وگوهای فرد به فرد از قبل به هر کدام از افراد پیشنهاد داد تا موضوع گفت‌وگوی فرد به فرد را خود فرد و نه مدیر تعیین کند و از قبل به اطلاع مدیر مستقیم برساند. علاوه بر انتخاب موضوع گفت‌وگو، می‌توان از آن فرد خواست جریان گفت‌وگو را به همان سمتی که خود می‌خواهد هدایت کند و مدیر نباید در این مسیر دخالت چندانی کند و تنها زمانی مدیر می‌تواند و باید ابتکار عمل را در دست بگیرد و جلسه گفت‌وگو را هدایت کند که فردی که به‌طور مستقیم به او گزارش می‌دهد، بدون آمادگی ذهنی وارد گفت‌وگو شده باشد یا ایده خاصی برای مطرح کردن نداشته باشد. (ادامه دارد)


نظرات شما

ارسال دیدگاه

Protected by FormShield

ساير مطالب

جذب میلیونی گردشگر با «فم‌تریپ»

تجربه مشتری؛ عامل متمایزکننده رقابتی

نحوه نوشتن «نامه معرفی» همراه رزومه

سنگ‌اندازی مقابل کفش‌های ایرانی

تعیین ضریب حقوق بیشتر برای کارگران مشاغل سخت

ایجاد فضای سبک زندگی برای نسل فناوری

چرا دست کارآفرینان به کار نمی‌رود؟

از فناوری چمدان‌های خودران چه می دانید؟/ انقلاب ساک‌های مسافرتی

نوبل امسال راه نجات 700 میلیون فقیر

چند راهکار ساده برای کاهش تولید شیرابه زباله

هوشمندسازی خانه با اپلیکیشن هوم کانکت زیمنس

آموزش اتصال موبایل سامسونگ به تلویزیون‌های QLED

فساد اقتصادی، شناخت و پیشگیری

هشت رفتار کلیدی برای اصلاح فرهنگ سازمانی

پارانوئید سازمانی و فروپاشی در بلندمدت

پنج کم‌کار بهبود کسب‌وکار

سه پیام از حباب‌سنج مسکن

بازگشت فضای کسب و کار به شرایط قبل از بحران ارزی

کدام سازمان‌ها در زمینه بهبود فضای کسب و کار همکاری نکردند؟/ اسامی 5دستگاه کم‌کار و بی‌توجه به بهبود فضای کسب‌وکار

خوب یا بد اجاره دادن مدرک به شرکت‌های حقوقی مهندسی

بهبود نسبی فضای کسب و کار

کودکان کار دوباره خیابان‌ها را تسخیر کردند

حمایت دولت از اقتصاد فرهنگ

زندگی استارتاپی برای مو سفیدها

گردشگران حرفه‌ای چه‌طور رفتار می‌کنند؟

انواع مطالبات بانکی را بشناسید

10قاتل موفقیت را بشناسید

بازی اینفلوئنسرها با گردشگری ایران

تیک آبی اینستاگرام چقدر برای شما خرج بر‌می‌دارد؟

ارزآوری از مسیر طبیعت‌گردی

در برابر آزارهای جنسی در محیط کار چه کنیم؟

برخی مناطق تهران گران‌تر از منهتن آمریکا

نگاهی به پدیده کودکان کار

دلیل عدم اجرای طرح طبقه‌بندی در کارگاه‌های زیر 50نفر

بررسی ابعاد لایحه اصلاح قانون تجارت

امنیت شغلی و ماجرای تفسیر یک ماده قانونی/تداوم قراردادهای موقت

تخصیص 265 هزار میلیارد ریال تسهیلات به بنگاه‌های تولیدی کوچک

نوآوری و خلاقیت رویکرد مدیران کروز برای ماندگار شدن

استارتاپ‌ها پرچم‌دار شرکت‌های دانش‌بنیان

هوش مصنوعی چیست؟

خوب یا بد ساخت مسکن 30 متری

استارت آپ‌های موفق و کاربردی در حوزه آموزشی را بشناسید

کدام دانشگاه‌ها ثروتمندترین فارغ‌التحصیلان را داشته‌اند؟

بهترین مدل کسب و کار برای جوانان جویای کار

سقوط ارزهای دیجیتالی

اقدامی دیرهنگام؛ صنعت پوشاک ملی می‌شود

یک نام عجیب در صدر 10 مقصد برتر برای سرمایه‌گذاری در جهان!

رهن معکوس؛ تسهیلاتی که پس از فوت باز پرداخت می‌شود!

بهترین کارفرمایان آمریکا کدام شرکت‌ها هستند؟

لایحه حمایت از سهامداران خرد تصویب شد/ اصلاح موادی از قانون تجارت